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王傳福動(dòng)刀組織架構(gòu)：比亞迪拒絕掉入特斯拉“陷阱”

時(shí)間:2017-11-21 09:45來源:21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 作者:周開平
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　　比亞迪是最早確定由傳統(tǒng)車全面轉(zhuǎn)向新能源車的主流車企。盡管新能源汽車是車企唯一的未來，在汽車行業(yè)已經(jīng)是共識，但進(jìn)入的時(shí)機(jī)和對節(jié)奏的把握，分歧仍然很大。
 
　　11月18日，深圳的冬天仍然很溫暖。在比亞迪23周年慶典上，王傳福把1000多名高管召集起來開會(huì)，宣布了比亞迪將進(jìn)行重大的變革。
 
　　“和其他的周年慶不一樣，這一次有重大的意義。”比亞迪的一位高管對21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者稱，比亞迪的調(diào)整將涉及到組織架構(gòu)梳理、公司行為方式和內(nèi)部治理，以及公司上下發(fā)展理念的統(tǒng)一等問題。
 
　　比亞迪經(jīng)過23年發(fā)展，已經(jīng)成為一家巨型公司。整個(gè)公司由四大產(chǎn)業(yè)構(gòu) 成，分別是電子、汽車和新能源、軌道交通，同時(shí)產(chǎn)業(yè)下分成數(shù)個(gè)事業(yè)部，涵蓋電子產(chǎn)品到幾乎所有汽車零部件的制造，有22萬名員工。
 
　　大公司往往都會(huì)面臨效率的問題。作為比亞迪董事長兼總裁，王傳福在高管會(huì)議上對存在的問題毫不回避，稱調(diào)整的目的就是要對這個(gè)巨大的體系進(jìn)行梳理，“提升比亞迪的組織運(yùn)作效率和市場反應(yīng)速度”。
 
　　比亞迪是最早確定由傳統(tǒng)車全面轉(zhuǎn)向新能源車的主流車企。盡管新能源汽車是車企唯一的未來，在汽車行業(yè)已經(jīng)是共識，但進(jìn)入的時(shí)機(jī)和對節(jié)奏的把握，分歧仍然很大。
 
　　不過，2017年將是一個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)，諸多因素已經(jīng)將新能源車推到市場前沿。全球很多國家都發(fā)布了禁售燃油車時(shí)間表；中國開始正式推進(jìn)“雙積分制”；新能源汽車市場已經(jīng)經(jīng)過五年的教育，輿論和市場認(rèn)知也形成了巨大的推力。
 
　　如何改變品牌形象分裂？
 
　　目前的比亞迪，很難從業(yè)務(wù)上劃分它所屬的行業(yè)。它早已不是一家電池公司，也不僅僅是一家車企，比亞迪擁有云軌、乘用車、商用車、電子、電池等事業(yè)群。
 
　　比亞迪最近十年的業(yè)務(wù)拓展，基本圍繞新能源展開，包括動(dòng)力電池、新能源汽車、光伏和儲(chǔ)能等業(yè)務(wù)，貫穿了新能源的整個(gè)鏈條。比亞迪內(nèi)部的定位是“新能源整體解決方案開創(chuàng)者”。因此，比亞迪形成了一個(gè)龐大的體系。
 
　　11月18日，王傳福宣布對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)規(guī)劃，比亞迪將按照業(yè)務(wù)劃分，打造“事業(yè)群+事業(yè)部”的組織架構(gòu)，讓各團(tuán)隊(duì)發(fā)揮協(xié)同發(fā)展和專業(yè)專攻的優(yōu)勢，找到新的盈利點(diǎn)，培育新的增長點(diǎn)。目的是打通了各產(chǎn)業(yè)、事業(yè)部間的界限，提升比亞迪的組織運(yùn)作效率和市場反應(yīng)速度。
 
　　除了組織架構(gòu)，靈魂人物的氣質(zhì)，決定了企業(yè)的性格。“企業(yè)就像是一個(gè)軍隊(duì)，市場如戰(zhàn)場，打仗的時(shí)候就是需要‘一言堂’，這就是效率。”王傳福稱。
 
　　在一些問題的討論上，王傳福有時(shí)候處于少數(shù)派，但“有的問題可以談，有的問題不可以談。當(dāng)然（我）也可能是錯(cuò)的，但是我們就這樣走了，錯(cuò)了就錯(cuò)了。”
 
　　除了組織架構(gòu)，目標(biāo)是否一致更決定公司戰(zhàn)斗力。在高管會(huì)議上，王傳福對面臨的問題直言不諱，表示比亞迪最大的問題是品牌與實(shí)力不符。
 
　　一直以來，外界對比亞迪的評價(jià)有兩種極端：一類代表是“噴子”，經(jīng)常對比亞迪出言不遜；另一類則是比亞迪的“死忠粉”，對比亞迪的技術(shù)了如指掌。在網(wǎng)上，雙方經(jīng)常相互攻擊。
 
　　這種品牌形象極度分裂的狀況，引起過很多爭議。王傳福認(rèn)為，歸根結(jié)底是很多人不了解真實(shí)的比亞迪。比亞迪的實(shí)力仍然被低估，導(dǎo)致了“我們的品牌美譽(yù)度與我們的實(shí)力和所承擔(dān)的責(zé)任很不對稱，這是我們最大的不足”。
 
　　代工產(chǎn)業(yè)不需要做品牌，比亞迪從手機(jī)電池、電子產(chǎn)品代工做起，很多人出自生產(chǎn)一線，品牌意識并不強(qiáng)。對于品牌升級，王傳福認(rèn)為首先要解決內(nèi)部理念的統(tǒng)一，“品牌建設(shè)不是一個(gè)人，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)事業(yè)部的事，而是在座的每一位，以及整個(gè)集團(tuán)22萬員工的事。”
 
　　特斯拉式“陷阱”
 
　　比亞迪遠(yuǎn)超出其他電子公司或大多數(shù)汽車公司的四大產(chǎn)業(yè)和整個(gè)事業(yè)部的布局，背后的理論支撐是王傳福的產(chǎn)業(yè)鏈閉合模式。
 
　　在比亞迪的IT產(chǎn)業(yè)中，“依托產(chǎn)業(yè)鏈閉合模式，比亞迪將產(chǎn)品成本降低至一般EMS企業(yè)的80%，開發(fā)周期縮短到歐美企業(yè)的1/3。”
 
　　王傳福在造車初期就將產(chǎn)業(yè)鏈閉合模式引入，生產(chǎn)了除輪胎等之外的所有汽車零部件，把成本做到極致。車企的競爭是規(guī)�；母偁帲�(guī)模化的目的，是分?jǐn)偝杀�。自主品牌車企在成長過程中，很難做到和國際巨頭同臺競爭的規(guī)模，因此，用產(chǎn)業(yè)鏈閉合來降低成本就成為唯一的一把利劍。
 
　　王傳福一直在思考的問題是，在比亞迪下了大賭注的新能源車領(lǐng)域，如何保持領(lǐng)先？答案是成本優(yōu)勢。
 
　　王傳福很清楚，最理想的路徑是技術(shù)領(lǐng)先一小步，最終用成本優(yōu)勢奪得市場。“如果電動(dòng)車續(xù)航達(dá)到500公里，只要有一家汽車出了這張牌，其他企業(yè)必然就會(huì)跟。”王傳福認(rèn)為。
 
　　“我們現(xiàn)在也在思考，電動(dòng)車到了500公里續(xù)航里程的時(shí)候，價(jià)格可能也做到16萬-18萬元。”在王傳�？磥�，500公里續(xù)航里程的電動(dòng)車，就完全可以替代燃油車了，如果擁有價(jià)格優(yōu)勢，比亞迪就不會(huì)錯(cuò)失新能源車市場。
 
　　從汽車行業(yè)看，新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈仍不成熟，很多車企面臨零部件供應(yīng)不足的問題。美國新能源車代表車企特斯拉，最大的問題就是產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)苤朴谌�，成本高居不下，即使銷量增長不錯(cuò)，但特斯拉卻賣得越多虧得越多。今年推出的Model 3，因供應(yīng)鏈問題導(dǎo)致難以按照計(jì)劃生產(chǎn)，無法按期交付。
 
　　特斯拉的問題，是大部分新能源車企都可能要面對的問題。而王傳福的產(chǎn)業(yè)鏈閉合，在比亞迪內(nèi)部形成了新能源車的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，供應(yīng)鏈條都掌握在自己手中。
 
　　在新能源車市場爆發(fā)前夕，王傳福在做最后的準(zhǔn)備。今年，比亞迪在產(chǎn)業(yè)鏈條上的運(yùn)營思路開始調(diào)整，比如此前只供應(yīng)比亞迪內(nèi)部的動(dòng)力電池，開始對外銷售；與佛吉亞合資生產(chǎn)座椅等零部件；其他零部件板塊也可能獨(dú)立運(yùn)營。
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